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陈春花告诉你,数字化转型的N个问题

2019-12-12 14:27 | 作者: 李艳艳,徐昙

数字化带来的三样东西正在变:市场在变,技术本身在变,人在变。

文|《中国企业家》记者 李艳艳

编辑|徐昙

图片来源|中企图库

“数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么?数字化的本质是讲变化的速度,不是在讲规模和成本。”北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在“领袖大课”环节发表演讲时表示。

12月8日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的2019(第十八届)中国企业领袖年会在北京盛大举行。本届年会以“决胜2020”为主题,澳门银河赌场刘永好陈东升、王石、宋志平宗庆后等上百位企业领袖齐聚一堂,上千位行业领军者到场。“领袖大课”是年会中的重点环节。

每年到这个时候,陈春花都会问自己一个问题:怎么面对下一年。这就对应另一个问题:真正的变化到底是什么。对于企业和企业管理经营而言,它需要面对两个最大的挑战:一个是,它要回答可持续性的问题。换言之,怎样让自己一直活下去;另一个是,它怎样才能真正找到它能够价值创造的部分,即价值判断。

在长期观察企业发展的过程中,陈春花发现,今天无论如何强调可持续发展,如何寻找价值判断,都有一个大背景不得不面对,这个背景称之为:数字化生存。

“我过去花了大概7年时间,比较认真地了解数字化到底是什么。我发现很多人都没有理解,数字化变化的本质跟工业化有什么不同?”在陈春花看来,今天影响企业增长最重要的因素有三个:第一是你怎么理解市场。第二是如何理解技术。第三个则是关于人。

“今天的企业之所以会焦虑,不仅仅是因为看到了整个数字化,实际上数字化带来的三样东西正在变:市场在变,技术本身在变,人在变。所以我们需要一个很重要的调整,就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。”陈春花建议,企业和管理者要理解数字化时代下整个战略底层逻辑的变化,打造共生型组织,获得协同效应。

以下是陈春花在由《中国企业家》杂志社主办的2019(第十八届)中国企业领袖年会上的演讲,有删节:

这次我想跟各位分享的是,在数字化转型当中,必须做的调整是什么。

首先,我们能不能真的理解数字化。

数字化的本质:变化的速度

讨论工业化的时候我们最关心的是什么,是单位时间的产出,也就是规模和效率。所以大家在讨论企业时,基本上都会问你,销售额多少,员工多少,甚至看你在行业中的问题,但是大家记住,当你问销售额多少,员工多少的时候,问的一定是一个工业化时代背景的话题。如果来到数字化,你会发现,我们要问的问题不是这个概念,而是怎样获取新的增长。我的问题就变了:你的顾客价值到底是什么。

最近我常常举我的例子,来说明数字化和工业化的不同。20年前,我在南京大学教书时遇到一个学生,学生说,老师我请你做顾问,我问他企业规模多大,他说2亿,我说这个太小了,别请我了。他很难过地说,老师你只管大企业不管小企业。我说不是的,因为我们强调规模、强调成本和效率。

大家记住,如果你的规模不够大,不太主张你在管理上花太多功夫,因为那是耗费成本的东西。你应该把所有资源集中到产品,集中到市场,集中到顾客的地方去。管理上能简化就尽量简化。如果你请一个管理学顾问,他肯定告诉你管理该如何调整,这是耗成本的。这就是我回答你不要找我(的原因)。

后来他又问我,老师,什么时候才能请你做顾问,我说努力做到20亿再来找我。我这话说完了,他记住了。一年前,他真的从南京飞过来,说我现在20亿了,我请你做顾问。我又告诉他不行,为什么?我说今天规模大小不重要了。我们经历了20年,之后来到了数字化时代。数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么?数字化的本质是讲变化的速度,不是在讲规模和成本。所以你今天的大小真的不重要。

为什么?哪怕你是很小的一家企业,当你能够真正找到变化的速度作为驱动力时,会发现有指数级增长,有独角兽,有倍数增长。当你不理解变化速度时,哪怕你这边是一个非常大型的企业,也会发现,你不增长、负增长、甚至断崖式下跌。我们在工业化当中最强调的是效率和规模。但是当你来到数字化的时候,最强调的是变化的速度。

“时间的概念变了”

当你理解数字化的时候,一定要理解,时间的概念变了。我们在整个工业时代或者整个农业时代,时间都是线性的。比如农业时代,一个生物资产需要时间慢慢养才长大。工业时代的时间也是线性的,只是更强调效率。工业时代说的最多的话就是,时间就是效率,时间就是生命,时间就是金钱。当你来到数字化的时候,我们讨论时间不是讨论产出多少,是讨论变化的加速度和普及速度。数字化带来的最大影响是什么?未来和现在的时间轴变短。大家有没有一个感受,好像还没怎么反映过来,今年就快没了。这就是时间特殊的地方。

我讲一个例子,电话,有线电话从10%普及到40%花了30多年,移动电话从10%普及到40%只花了6年多,智能手机从10%普及40%只需要了3.5年。从这三个时间轴中你会发现,今天为什么很多行业调整这么快,很大的原因是因为时间轴变短。原来一个行业从初始到成熟可能要经过30多年,现在一个行业从初始到成熟可能只需4、5年,很多行业品牌调整速度非常快。以前讲,打造一个品牌没有50到100年可能打造不出来,但在数字化时代中,真的有可能一夜之间打造出一个品牌,因为这是一个加速度普及的过程。

那么时间轴变短,意味着我们更关注的话题是什么?数字化为什么会对大家产生这么大的影响?原因就是,我们在人类历史进入工业革命的四次工业革命当中,前三次从蒸汽机开始到电力革命,到我们讲的汽车、计算机,你会发现前三次都没有动人,只是让工具变了,不断替代工具,让你的手更长脚更长,脑袋更大,使你能解决人所不能及的。

当你到了第四次数字化的时候,最大的挑战是什么?是调整人,我们称之为人机对话,智能互动。它不是来帮你解决工具的问题,而是要来淘汰你。这是我们这一轮为什么要了解数字化的根本原因,如果你跟不上,你和你的员工可能被淘汰,这就意味着自己没有机会了,这是第二个根本性变化。

新产业组合给传统行业带来颠覆性。

第三个根本性变化是什么?数字化在今天不仅在调整消费端,更大的方向是产业端。为什么数字化对产业的影响大,是因为数字化可以深入到产业的任何环节搞一个新组合出来。比如,数字技术跟学习组合,就会冒出一个知识付费的行业。数字技术跟餐饮配送组合起来,美团就出现了。数字跟金融组合,我们今天会有数字支付。

这就是数字非常特殊的地方。

当数字技术渗透到产业链的每个环节,会产生新可能,这种新可能称之为新产业组合。新产业组合对传统行业来讲是颠覆性。如果它渗透到各个产业的新组合方式,你要记住两件最重要的事:第一,你原有的经验和核心能力也许不能帮你走向未来。第二,今天你真的不知道对手是谁。因为他一旦把数字技术渗透到各个行业时,原来行业的人可能没有做,但是一个跨界的人可能就做了,这就是两个最大的变化。

这种变化意味着什么?意味着我们整个数字经济跟过去整个经济的成长方式完全不一样。

变化的根本原因是什么?当数字技术进入时,给予顾客创造价值的活动会变得更加容易,这会使得整个经济发生根本性改变。所以我们沿着这个逻辑往下走,我们在今天为什么要特别在意数字技术,是因为它在解决一件最重要的事情,让消费和生产完全融合。

最早的时候是生产满足消费,做得最好的人叫做福特,所以管理学上称之为福特制,后来丰田出现,不仅仅用生产满足消费,完全可以根据消费需求解决生产,称之为丰田制,今天中国很有意思,我们有机会创造一个像福特制和丰田制这么有影响的组织管理概念,现在称之为海尔制,让生产和消费动态融合。数字技术真正的改变是改变了消费端,但是当生产融合消费的时候,就把整个产业逻辑调整了。

当我们看到这些变化时,非常有意思的是,人也跟着变了。我在2015年写过一本书《激活个体》,我觉得数字技术带来最大的挑战是什么?就是让个体价值崛起。这两周你们一定懂了一件事,一个个体跟数字组合在一起会有多强大,哪怕是离职的影响也很大。所以你需要了解,这真的是一个个体崛起的时代,人才变得流动变得非常多。

我把这些合在一起,是想告诉各位,今天影响企业增长最重要的因素是三个:第一是你怎么理解这个市场。第二是如何理解技术。第三个是关于人。今天企业之所以会焦虑,不仅仅是因为我们看到了整个数字化,实际上数字化带来的三样东西正在变,市场在变,技术本身在变,人在变。我们需要一个很重要的调整,就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。

“理解整个战略底层逻辑的变化”

如果要解决这个问题,至少有以下几个方面需要大家理解。

第一就是,战略的底层逻辑要变。你在战略上要训练自己,不跟人竞争,跟人合作。

我反复说过一句话,如果你今天知道你的对手是谁,我一定担心你,如果你告诉我你今天跟谁合作,我会对你放心。讲这个概念的原因是什么?我们今天需要理解整个战略底层逻辑的变化。这个变化是什么?工业时代的时候,我们是在满足顾客需求,基本上会比较有相对优势,比如你的成本最低、品质更好、或者差异化不同。当你做相对优势比较的时候,基本上会用竞争逻辑。

可是数字化时代我们遇到的最大变化是什么?大部分行业坦白讲都是供大于求。当行业进入供大于求的时候,你用比较优势没有任何机会。你会发现为什么数字时代当中很多行业都有机会,原因在于不再满足需求,而是创造价值。你再创造价值的时候就会发现,所有行业会有新的成长空间。

我们以前认为电视机基本上供大于求了,但数字电视、智能电视或者网络电视,像小米的电视,销量是完全增长的。这意味着什么?意味着你一定要理解,如果你能够去创造新的价值,那你就会有新的机会,新的价值是没法用竞争做的,应该是你跟别人合作去做。而合作就会有一个新的生长空间,称之为叫共生逻辑,这是需要你变的第一个。

怎么做到这一点?我们习惯上做战略就问三句话:想做什么,能做什么,可做什么。如果按工业化时代的竞争逻辑是,想做什么看初心梦想,能做什么看资源和能力,可做什么看什么行业,根据行业条件来做一些战略定位和选择。

来到数字时代,你会发现一个好玩的地方,你的重心不是企业,而是满足顾客需求。你想做什么,跟他一起重新定义,赋予新的意义就可以做了。现在的教育很难说是教育,在知识当中我们存在了传媒的特性,视频的特性,出版的特性,各种特性组合起来,就会得到一个我们看到的知识付费行业。

你能做什么,跟你的能力和资源也关系不大,看你跟谁连接。你可做什么,完全是跨界的,不会受原来行业的影响。这就是今天要变的第一件事情,你怎么迎接数字化。我的道理很简单,从战略上要学会,从竞争逻辑转向共生逻辑。

这是小米这么短时间成为世界500强很重要的原因,就是连接了很多人。它连接1.32亿的设备,你可以想象可连接的设备有多大。比如腾讯,市值之所以这么高,不是因为能赚多少钱,很大原因是因为连接很多人。当它能连接很多人的时候,就可以给非常高的想象。这就是战略上要做的变化。

“打造共生型组织”

接下来,第二个要做的事情是什么?你要把自己的组织打造成共生型组织。最重要的是,你能不能为创造顾客价值跟更多人跨领域、跨网络,组成共生价值网。当你有能力做共生价值网的时候,就可以高效回应顾客价值和顾客需求。

如何完成这件事?第一,有一种共生的信仰。这就要求我们至少得做三件事。首先,得有自我约束,知道能做什么,不能做什么。第二,你必须告诉自己能给别人创造价值,综合利他。第三,致力于创造更大生长空间。

第二,拥有顾客主义思维。今天大家一再讨论周期的问题,我们也一再讨论决战2020,怎么决战,我认为有两个逻辑可以帮你,一个是永远跟顾客在一起,一个是你要有长期主义的价值观。当你能接受且确定这两个东西,就可以跨越。共同回到顾客端,会帮助我们产生可能性,有一个共同的技术让我们重组结构,重组效率。我们要学会向道德经所说得那样,无为领导,不是你什么都做,而是其他人都可以有所作为。这样我们就会让所有人在共生氛围下产生价值。

再次,数字技术可以对零售业产生非常大的影响。有家企业从来没有说它是互联网公司,可是他发展非常好,这就是7-11,因为它从头到尾就是打造一个东西:命运共同体。共生型组织概念下,我们怎样帮助企业了解真正的发展,不仅是跟外部的机构去做共生,还要有能力跟你的员工去打造共生体系,这就是海尔的逻辑,人人都是创业者。德勤的报告会告诉你,今天所有的企业在组织管理当中都要拓展边界,当你不断拓展边界时,让员工和组织做开放组合,更好的价值创制会被释放出来。

最后,怎么获得协同效应。你如果想共生,很重要的就是,你能去做协同。这也是我今年新书的书名,我们为什么要做这个研究,原因是数字渗透到各个行业的时候,并不是来替代你的产业,而是希望你这个产业价值释放更高,所以一定是跟你做一个协同。腾讯进入医疗,AI复诊帮助医生把片子看得更准确。协同效应就是,数字的进入让价值变得更大。

我们看华为。华为在今天产生这么巨大的影响,是因为它不是简单讲5G技术的问题,而是在讲怎么建立一个更广泛的连接,让连接无处不在。当所有的东西都能广泛连接,会释放出更大的可能性,发挥更大的协同价值。

如何做到协同效应?

怎么做到协同效应?第一,对于今天的企业边界要有一个新认识。

如果把人、把资源、把设备、把技术给你,放在企业里面把它组合起来,你效率更高,成本最低,你的边界就存在了。所以,所有企业要训练自己一件事,如果你保证你能够拥有最高的效率,最低的成本,你企业的边界就会保护你,如果你不能保证,你的企业边界就会被打破。数字化带来的最大的挑战在于,它和企业外部资源组合的时候,效率和成本都比你好。这就是为什么传统企业觉得很难,困难在于,组合这些东西有人比你做得都好。

如果你问我怎么衡量今天的企业是否有竞争力,一个最简单的方法就是,你的效率和成本相对于同业,是好的还是差的。第二,你这个行业和相应行业之间有没有一种技术会把效率成本重组。就像瑞幸咖啡刚出现时,有人看不懂,问我怎么看,我说没什么问题,为什么,因为重组效率和成本比任何一个原来卖咖啡的人都要好,这一定会成功。所以,任何商业模式,如果单以一个企业逻辑来看,就看企业边界,而边界用什么衡量?效率和成本。为什么要求你有协同效率,是因为今天数字技术会把边界打碎,让它的组合效率和成本比原来又快又好。

第二,为什么别人会去跟你做协同,为什么打破边界的时候愿意跟你在一起。我建议,你得建立信任。我们在讨论协同时,一定是有能力建立信任。可是我们还没有习惯于建立一种纯粹的契约信任,肯定里面还要加一些其他的东西。讲协同效应的时候,希望你训练自己,习惯于建立基于契约的信任。

第三,如何获得协同效应。

首先,需要大家能够做到组织协同。组织内的协同对整个协同效应的影响非常大。可以看到,很多企业为什么新旧业务不能协同,为什么不能跟合作伙伴协同,甚至部门也不能协同,很大原因是因为组织内的很多东西太过固化。比如说结构固化、角色固化、行为固化、价值观固化。我们有四个固化,当你有这些固化的时候就很难协同。我们今天要做组织内协同,称之为“打破部门墙”,就需要你把结构重构,希望你们对责任和角色的认知不一样,希望你的行为能做适应,有新的价值体系。

有段话我讲了好多年:有人负责我配合,没人负责我负责。它就不是用分工的逻辑在说,而是以责任和角色说的。这是你在做组织内协同当中很重要的改变。习惯用分工,做不了协同,这就是责任和角色的认真。比如说个体适应性行为,我在做数字行为研究已经两年多了,发现一个特别好玩的现象,一个企业记录每一个人的工作行为,其中我特别记录的一个行为就是点赞。给别人点赞和获得别人点赞,我记这个行为。

有意思的结果是什么?我年底统计给别人点赞最多和获得点赞的前十名,但是我并不知道他的工作绩效结果。那边统计全年绩效结果,我这边排的前十名和绩效结果前十名的名单完全吻合。这就说明了问题,换个角度,你主动去配合别人做协同,工作绩效也是最好。

我们再看组织外的协同。组织外的协同第一个要求是,价值拓展。也就是说,别人为什么要跟你协同,主要是看别人跟你协同之后价值有没有放大,如果价值没有放大就没有办法协同。拓展做完之后,别人为什么还愿意跟你协同,第二句话也很重要,就是你得互为主体。其中最重要的是,彼此都是独立的,但合在一起的时候价值更大。

再往下就是,要有一个共同的价值取向。价值取向是什么?就是怎么获得共同合作效应,这种效应会让我们真正取得价值合作的可能性。

最后一个就是,怎样帮助大家构建一个协同行为,这个协同行为要求,管理者本身要有一些基本假设,你的管理特征以及管理行为本身,可能都要做出调整。比如我们都很羡慕华为,18万人像一个人。华为在人的基本假设上有两个最底层的逻辑:一个是人力资本大过财务成本,另外一个是绝不让雷锋吃亏,其实就是股东奉献,接着说不用道德评价制度培养。这就是基本假设,有这些基本假设才可以形成协同行为。我对管理者的要求是,得会欣赏别人,如果不欣赏别人一定做不了协同概念。

在我最近的研究当中,支撑我不断做新研究的核心部分,就是德鲁克的这句话:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是用过去的逻辑做事情”。我也很希望数字化来的时候,最重要的是接受数字化所转变的各种可能性,同时也要接受我们自己,要超越自己的经验和逻辑。

 

。END 。

制作:杨倩   审校:高欢欢

 

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